稼働率100%は正義か？｜ものづくりのイデア
全編7分45秒。工場と数値は説明用の架空設定。

00:00 改善したはずなのに
主人公：よし、昨日も旋削工程の設備使用率100%達成！
主人公：段取りの見直しから始めて、やっとここまで来たなあ。
主人公：加工数も以前は1日60個くらいだったのが、今では90個近くまで増えたし。
主人公：さて、完成数のほうはどうかな？
主人公：……あれ？
主人公：なんか、あんまり変わってないな……。
主人公：えっ、平均60個？ 旋削工程の加工数は増えてるのに、なんで仕上げの研削工程は増えてないんだ？
現場担当者：すみません。旋削工程から来るシャフトの件なんですけど……。
主人公：あ、加工数増えましたよね！ どうですか？
現場担当者：いや、それが困ってまして。研削待ちのロットが、どんどん増えてるんですよ。
現場担当者：置き場が足りなくて、いったん別の場所へ運んでるんです。
現場担当者：で、必要になったらまた取りに行って。ロットの順番も確認しないといけないし……。
現場担当者：正直、前より手間が増えてるんですよね。
主人公：えっ……。加工数を増やしたのに？
主人公：こんなに溜まってたのか……。
師匠：ずいぶん忙しそうな工場だね。
主人公：そうなんです。設備をもっと動かせるように改善したんですが、なぜか現場から苦情が出ていて……。
師匠：ふむ。君は何を良くしたかったのかね？
主人公：生産性です。設備の稼働率を上げれば、工場全体の生産量も増えると思っていました。
師匠：なるほど。では、君が上げた『稼働率』とは、そもそも何を表しているのだろう？

01:47 何を100%にしたのか？
弟子：まず、言葉を整理しましょう。
弟子：この工場が稼働率と呼んでいたのは、設備使用率。計画した時間のうち、実際に加工していた時間の割合です。
弟子：一方、工程負荷率は、工程が処理できる量に対して、どれだけの仕事を投入しているか。
弟子：そして可動率は、設備が必要なときに正常に動けるかを表す指標です。
主人公：同じ稼働率でも、何を測っているかで意味が違うんですね。
弟子：言葉の使い方は工場によっても違います。だから、分母と分子を確認することが大事なんです。
弟子：そして今の問題を考えるには、設備使用率だけでなく、工程全体の流れを見る必要があります。

02:41 増えた30個はどこへ？
弟子：旋削工程は、1日何個加工していますか？
主人公：最近は平均90個くらいです。
弟子：では、研削工程は？
主人公：平均60個です。
主人公：あっ、そっか。研削工程で処理しきれない30個が毎日残るのか。
弟子：そうです。この状態が続くと、5日間で追加の仕掛品は約150個になります。
弟子：研削工程が工場全体の生産量を制約する、ボトルネックになっているんです。
主人公：僕が旋削工程の加工量だけを増やしたから、後工程にどんどん仕掛品が溜まっていたんですね。
師匠：では、次は何を改善するのかな？

03:30 投入調整で滞留を解消
主人公：まずは旋削工程への投入を減らして、溜まった仕掛品を研削工程で消化しましょう。
主人公：それから、研削工程が必要とする量に合わせて、旋削工程の生産を調整します。
現場担当者：助かります。ロットの置き場や移動の手間が減りました。
主人公：完成数は変わってないのに、工場の中のムダが減った……。
弟子：ただし、ロットがまとめて到着するような変動がある場合には、平均投入量を合わせるだけでは不十分です。
弟子：必要な仕掛品や能力の余裕を持ちながら、流れを安定させることが大切なんです。
師匠：よい経験をしたね。では、次の工場へ行ってみようか。

04:19 同期ラインで同じ方法を試す
主人公：今度は自動車の組立ラインですね。
主人公：このライン、時間稼働率が100%ですね。
主人公：前の工場では、設備を動かしすぎないようにしたら改善しました。
主人公：ここでも少し稼働を減らして、余裕を作りましょう！
主人公：あれ？ 6台も減ってる……。
師匠：君は、何のためにラインを止めたのかね？

04:51 作業負荷と設備の可動率
弟子：このラインでは60秒ごとに1台ずつ流します。
弟子：例えば、ある工程の標準作業時間が50秒なら、タクトに対する作業負荷率は約83%です。
弟子：でも、設備が必要なときに正常に動ける割合は、100%を目指せます。
主人公：作業時間に余裕を持たせることと、ラインを止めることは別なんですね。
弟子：その通りです。前の工場では、後工程の能力を超える投入が問題でした。
弟子：今回は、生産するペースを落とす理由がないのに、ラインを停止させてしまったんです。

05:35 作業再配分と異常時停止
主人公：じゃあ、このラインでは何を改善すればいいんでしょう？
弟子：例えば、車種によって作業時間が変わることがあります。
主人公：この車種だけ、5秒間に合わない……。
弟子：そこで作業の再配分や応援、作業方法の改善を検討するんです。
主人公：なるほど、全体を止めるのではなく、作業の偏りを減らすんですね。
弟子：それに、異常時には止めることも大切です。トヨタ生産方式の自働化では、異常を検知したら停止し、不良の流出を防ぐことを重視しています。
主人公：ただ動かし続けるのではなく、必要なときに動けて、異常があれば止められるラインを目指すんですね。

06:25 在庫・能力・時間で変動を吸収
師匠：最初の工場では仕掛品が増え、次の工場では作業遅れが問題になった。共通していることは何だろう？
主人公：どちらも、予定どおりに進まないことがある……。ばらつきですね。
弟子：Factory Physicsでは、変動を吸収する代表的な手段として、在庫・能力・時間が整理されています。
弟子：仕掛品で供給を安定させる。設備に能力余裕を持たせる。あるいは待ち時間を許容する。
師匠：そのすべてを無駄だと取り除けば、どうなるだろうね？
主人公：ばらつきを吸収できなくなって、工場が不安定になります。
師匠：君は最初、稼働率を上げればよいと考えた。次は、下げればよいと考えた。今はどうかな？
主人公：稼働率という数字だけを追っても、正しい改善にはならないと思います。
主人公：大切なのは、何を測っていて、何が工場全体を制約しているかを知ること。
主人公：そして、必要な製品を安定してつくれる状態を目指すことなんですね。
師匠：では、君の工場は何のために動いているのだろうね？